第二個跨界認知誤區：品牌跨界有風險，守護老本行更安全。

經濟學家亞當·斯密曾提出“看不見的手”理論：對于整個市場經濟來說，一定要用創新企業去破壞老舊企業，淘汰舊企業的市場，整體才能獲得發展。

這里有一串長長的死亡名單：摩托羅拉、柯達、尼康、恒大集團、克里斯汀（蛋糕）、美體小鋪……

今年1月份，阿里巴巴清倉后大潤發再次易主，德弘資本成為新東家。而早前其被阿里收購時，大潤發創始人就曾說過“我贏了所有對手,卻輸給了時代!”。在這個跨界創新浪潮洶涌的時代，若你還存在“跨界有風險，守住品牌原有老本行就好”的認知誤區，不僅會面臨品牌老化的危機，還很有可能被跨界創新者打劫。

1、找到你的“第二增長曲線”，以跨界創新打破增長魔咒

創新增長理論之父克萊頓·克里斯坦森提出「增長魔咒」，任何企業都會面臨增長極限點的威脅。如何應對？經濟學家約瑟夫·熊彼特早就給出答案“非連續性創新往往能夠帶來指數型增長，是經濟發展的唯一因素”。

即當今企業需要在第一條增長曲線（發展生命周期的成長及成熟階段）到達頂端之前，通過跨界創新找到企業的第二增長曲線。比如騰訊，在即時通訊之外跨界智能云、游戲為代表的增長“第二曲線”。

2、跨界老本行，兩大方向讓“鮮花插在牛糞上”

● 方向一：立足同一用戶群。品牌成功的背后多是有一群相對忠誠的用戶。從“客戶資產化”的角度來看，客戶理應被視為品牌的核心資產。若企業基于既有用戶資源，進行關聯品類的跨界延伸，那么用戶群往往會習慣性的購買跨界新品，因為這是信任的轉移。

● 方向二：立足同一業務能力。一個成功的產品，在帶來忠實用戶外，往往還會形成核心業務能力，而基于此的品牌跨界也更易成功。比如華為基于網絡通信領域的成功，圍繞ICT（信息與通信技術）跨界布局了手機、芯片、汽車智能解決方案等新業務。

任正非曾講過，華為創新戰略是“鮮花插在牛糞上”，對于跨界企業來說，如果說新業務代表鮮花，那已有核心資產（用戶）、核心業務能力就是能提供市場生長養分的“牛糞”。

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